张勇自述:海底捞在KPI上走过的弯路

08-13 09:04 首页 i黑马

海底捞董事长张勇曾言,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。


黑马哥今天为大家带来的这篇文章详细介绍了海底捞如何把服务做到极致,管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。


授权丨华营管理私塾

文丨张勇


“如果想知道什么叫名不副实,你去海底捞看看就知道了。”延续了一贯的“自黑”和“接地气”,张勇上台一开口,就语惊四座,引来全场的掌声和笑声。


这当然是谦虚和幽默。张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”,他的意思是,无论企业名气大小,“惶恐的是,内部都有问题”。


比如,在KPI上,海底捞就走过很多弯路。张勇还用4个段子来举例说明,引人发笑,又发人深省。



海底捞在KPI上走过的弯路


当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。


在KPI这件事上,我们是走过弯路的。


1、KPI并非越细越好


我们曾经尝试把KPI细化。


有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。


所以我们就写了一条:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。


这下完蛋了:来一个人都送眼镜布;客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上;最好笑的是手机套。有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!


后来我就发现,老师早就讲过了:每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。


2、考核翻台率的坑


后来我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。


我不考核你赚多少钱,我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊,翻台率高不就意味着赚钱多了嘛!


结果有一天,我在北京一家店,电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:


“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼,你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟,也是没位置的!”


我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗?


客户已经不满意了,这还怎么做生意啊?


后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。


这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了。


去掉所有KPI,只考核一个柔性指标。


但是总得考核啊。


后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。


我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错啊!”这个“不错”就形成了。都没有什么指标,但是传递得非常准。


我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。


顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。


包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。


所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。


怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了,你不能把差的说成好的。


我把我所有的店分成ABC三级, A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。



为什么我号召餐饮老板用计件工资?


1、避免因管理者造成的不公


在美国,服务员是很努力的,一个小伙子可以看八张桌子,动作迅速敏捷,还会跟你聊天,关心你。因为他们有小费制。


小费制整体还是不错的,我给你服务,你给我付钱。而我们的管理是,我给你服务,到店长那里去拿钱。


当管理幅度很小的时候,可以做到公平公正;但是当人多起来的时候,就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。所以我就决定,我来拿这个“小费”,给你按工作量算。


在餐饮行业,我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板,要用计件工资。计件工资就是干得多挣得多,表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。


2、避免“非正式组织”的负面影响


一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好,你把他树成先进的时候,对他其实是很大的“打击”。


我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃,其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,大家加把劲吧。你猜其他人怎么说?他们说:“你先进嘛!”那哥们一下就不吭声了。


他可能拿了一点奖金或者奖状,但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。非正式组织的作用在这里面大到什么程度?


我曾经见过一个小伙子,干得可起劲了,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙,干完这个干那个。我说这是个好苗子啊,要提拔他。结果我们杨总说,不用提,他已经辞职走了。


为什么啊?真相是这样的:吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了:“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了”。


——他不是为了海底捞在奋斗,他是为了吧台的小姑娘在奋斗。


你看,我想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想,他们告诉我说他们也都听得懂啊,但事实的真相不是这样的。


所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少,一下就简单了。


我们学了太多正式的管理方式,不能说它不好,但它的边界是很明显的。



把员工当人看,把服务做到极致


1、授权


海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度?


海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。


杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。


有一天,杨小丽给他打来电话,兴奋的说,张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。


张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。


这种授权,如何不让员工有主人感?


2、待遇


待遇不仅仅是钱的问题。


餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。


海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。


有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。


这家企业,在帮助自己的员工(多数都是农民),去融入一个城市。


这种待遇,如何不让员工心存感激?


3、真诚


海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标,比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。


张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。


那么他们考核什么?


考核客户满意度、员工积极性、干部培养这三个指标。


作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就来自于这里。


海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。


企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。


这种真诚,如何不让员工有积极性?


4、尊重


尊重不仅仅来自待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。


现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。


对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?


5、承诺


在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。


一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。


张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。


他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。


海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。


这种承诺,如何不让员工有忠诚度?



小结


在张勇看来,餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质。


怎么解决这个问题?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。


中国管理学家说,知贤之近途,莫急于考功。


西方管理学家说,没有考核,就没有管理。


说的其实是一个意思。


当张勇说,海底捞丢掉了所有的硬性KPI,海底捞既要正式化管理也要非正式化管理,其实是在强调——管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。因为在这背后,绕不开人性。



本文系华营管理私塾(ID:hyglssh)授权i黑马发布,作者张勇,文章内容仅代表作者独立观点,不代表i黑马立场,如需转载请联系原作者获取授权。


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