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首页  »  掌柜攻略  »  缺乏存在感的“人事部门”,竟是标准化改革的秘密武器

摘要: 你可要知道\x0a\x0a人事部手里掌握的\x0a\x0a是全公司的人

作者|何姗

编辑|王斯婕

“人事”是一个什么样的部门?听上去就是一个招人的时候笑脸相迎,裁人的时候冷血无情,除了这两个时间段,几乎只会在薪资表格发件人一栏里的“人”——然而有一群人事部的不服气,他们称自己为“领英”。

这是井格重庆火锅的人事部给自己起的队名,井格的人事团队认为,真正的人事部,应该是领导群英的角色,因为它见证了企业每一个员工的到来和成长,这是它的工作内容,也是它的最大成就感的来源。


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企业高速扩张期,人事如何跟上标准化

任何部门的标准化,要遇到的第一个难点是:什么时候介入。但很多时候,这个时间点你无法选择,只能被“扩张的洪流”裹挟着前进。井格重庆火锅同样也遇到这个问题。在 2015 年,公司经历了创办以来最大规模的扩张,从老板需要亲自去每家分店收现金账的“作坊式”企业迈向标准化流程化的现代企业。

在 2015 年一年的时间里,井格在多个城市新增了 20 多家门店,高速吸纳了大量员工。在井格人力团队看来,那是一段极其疯狂的时间,“都不知道当时是怎么过来的”,但这也成了井格成长路上一段宝贵的财富。

每开一家门店就多增一份压力

首先,当时现有门店的储备人员已经完全用完,直接聘用了大量的外部店长,但他们的留存率很低。虽然他们普遍都有 3-5 年的餐饮管理经验,但毕竟“不是自己人”,企业文化不相容。而现有的员工,因为岗位上空缺太多,也没有太多时间进行仔细审核培训,直接提拔,边干边学,这是一种“痛并快乐”的过程,效率很高,但阻碍艰辛也很多。

其次,整体的运营改革,对于现有团队带来了很多挑战。在扩张期里,人员大规模补充亟待确立标准之时,这个标准却也才刚刚设立并推广。经过 2015 年上半年的筹备和测试,井格的第一版 SOP 手册在 2015 年下半年投入使用,这种标准化和品牌扩张同步进行的节奏,确实容易造成一些忙乱,不仅是流程梳理上的,也是接受心态上的。

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企业修炼内功期,需要新的聘用和内训机制

2016 年开始,井格放缓了扩张步伐,着力于修炼内功、夯实基础,这个过程在 2017 年仍在继续。井格人事部门将工作的重心从“招人”转移到了“养人”。

管培生制度的引进

管培生,即管理培训生( Management Trainee ),是我们常在跨国企业里看到的旨在培养领导力人才的职位设置,他们往往是应届毕业生或离开大学校门不久,在企业里他们首先需要在不同的职位里进行轮岗学习。进入到 2016 年下半年后,井格开始和第三方企业合作引进了一批管培生,他们有着较强的学习和表达能力,从这批人里面走出了 3 个店长和 7 个前厅主管。对于这些大学生来说,从基层做起的餐饮行业经历往往是他们所意料不到的,而他们的到来其实也给老员工们带来了很大的触动乃至冲击。

和运营部门的深度配合

为了和不断迭代的 SOP 进行配合,人事部门和运营部门需要进一步紧密的合作,这种合作同样也是在 2016 年深入和加强的,双方对于门店和员工的洞察可以互通有无,比如说在井格,培训资料尽量口语化、图文并茂的需求,就是运营部给人事部的建议;而在人事部采用了内部提拔为主,管培生+线上店长直聘为辅的机制之后,门店的内外招聘比例在一年里完成了完美的逆转,从 2:8 增长到了 7:3 ,一方面提供了稳定的人力资源支持,另一方面则大大降低了运营成本——这使得结果导向型的运营部门的工作更加得心应手。

人,终归还是自家的好用

企业文化的深耕

在经过 2016 年的基础结构夯实,2017 年就可以开始步入“形而上”的层面了——传播并且强化企业价值观,培养企业文化,是人事部门的重要职责。今年井格人事部门的核心工作中就有“企业文化的推动”这一项目。为了将一个相对抽象的概念更好地传达给员工,人事部将井格创始人王贻达讲述创业史的内容录成了视频在员工之间传播,同时还举办了为期 2 个月的“我与价值观”演讲比赛。这个比赛要求全体员工参与“海选”,每个人自己讲述如何理解“诚信共赢,快乐感恩”的企业 8 字价值观,经过多轮筛选最终角逐出 6 个演说家颁发金银铜牌。

用比赛来传播价值观

从对内输出到对外输出,从训练基地到独立运作的井格商学院

未来井格的还将逐步尝试将人力与培训模块独立出来,成立独立的培训系统,再将培训系统变成盈利模式。再接下来是建立商学院,不仅对体系内解决人才问题,而且对社会开发,为餐饮企业提供人员培训甚至可复制的培训系统,实现资源共享。

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只会招人和裁人的人事部,连基础都不达标

如果我们参照人事相关的书籍会发现,它一般包括以下六大职能: 招聘和选拔,证书认定(比如健康证、食品加工许可证等),入职训练,人事训练(让餐饮企业管理人员也能独立处理一些部门内的人事问题),薪资福利,合规事务。但这些只是事务性的要求,在它背后有更为基础的一项,那就是对于企业运营的深入了解。人事部门和其他职能部门愈加紧密的联系,是当前的一个重要趋势。

井格的人事总监自身是运营出身,她自己就曾经以管培生的身份加入跨国餐饮企业,有过一线的运营经验。现在她每个月会和十几名员工深入面谈,内容并不是事务性的工作内容,而是个人诉求、生活目标、职业规划等更加个人化的话题。在新的人事政策或变动发生前,人事部的员工也必须在多家门店里了解情况,比如最近的薪资调整之前,井格要求同事至少拜访 10 家门店,不止和店长等管理层,还要和后厨、前厅的一线员工去聊。

和运营第一线失联的人事是不称职的人事

需要升级的不只是人事方面的架构和政策,更关键的是人事的心态。年长一些的人们总是会诟病年轻人的“自我”,但从人事的角度,却更应该看到“自我”的另一面——主见,也就是自然放松不怯场的特质。更重要的是,面对着餐饮行业天然的人员高流失率,与其在招聘的时候企图用丰厚的条件把人多留几年,不如用更加有机变动的方式看待,只有浓厚公司文化之下的工作环境辅以清晰透明的激励成长机制,才是员工留下来的原因。

(本账号系网易新闻·网易号 “各有态度” 签约账号。)

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